Coaching & HR Consulting
日本企業の組織と人材の成長を加速する、
戦略的グローバルパートナー
私たちは、グローバルでビジネス展開する日本企業のために、コーチングとコンサルティングのアプローチを組み合わせて、戦略的な人事基盤の構築と、グローバルで競争力のある人材の育成を支援します。ビジネス展開先の国・地域ごとの法規制、文化、商慣習、そして日本国内の状況を深く理解し、現地の課題に柔軟に対応します。組織と人の可能性を最大限に引き出し、企業や従業員の持続的な成長を実現します。
Coaching
コーチング
私たちは、コーチングを通じて、海外事業の推進に必要なリーダーシップの強化、意思決定力の向上、組織運営の最適化、部下育成、チームパフォーマンスの向上を支援します。
また、グローバル環境で競争力のある人材として成長するために、自己内省を促し、キャリアビジョンの明確化や行動デザインをサポートします。これらを通じて、個人と組織の持続的な成長と成果の最大化を実現します。
HR Consulting
HRコンサルティング
私たちは、グローバル市場でビジネス展開する日本企業のために、戦略的人事基盤の構築、組織の最適化、グローバル環境で成果を上げる人材育成を支援しています。日本本社の方針に沿いながら、海外拠点の人事戦略策定、現地人材の採用・育成、制度設計まで、各国の法規制、文化、商慣習を踏まえた柔軟で実践的なソリューションを提供します。
経営戦略と人事戦略を連携させることで、組織と個人のパフォーマンス向上と持続的な成長を実現します。
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コーチングの効果を最大化できる人の共通点とは？〜アクセルを踏む人にこそ、コーチングは力を発揮する〜
「コーチングって本当に効果があるの？」「コーチングを受けてみたけど、あまり変化を感じられなかった」 そんな声を耳にすることがあります。一方で、コーチングをきっかけに人生やキャリアを大きく前進させる人も少なくありません。この違いはどこにあるのでしょうか？ 結論から言えば、コーチングの効果を最大化できる人とは、誤解を恐れずに言えば「自ら意思決定し、行動できる人」です。 コーチングは行動する人のための“内省エンジン” コーチングでは、はじめに中長期的なビジョンやゴールを設定し、その後、契約期間中の具体的な目標を決めていきます。必要に応じて過去を振り返り、見えない未来を言語化する作業も行います。 こうしたプロセスの中で、「思考が整理された」「新しい気づきを得た」といったメリットを実感することは多いです。しかし、それらを行動に移さなければ、現実は何も変わりません。 実際には、思考が完全に整理されていなくても、新しい気づきがなくても、とにかく目標に向かって動いている人の方が、何らかの成果を得ることが多いのです。行動することで、自分の選択が正しかったのかどうか、周囲の反応、成果、失敗など、現実世界から多くのフィードバックを受け取ることができます。 コーチングは“エンジンブレーキ”、止まるためのものではない 行動し続けている人にとって、コーチとの対話はまさに“エンジンブレーキ”のような役割を果たします。止まるためのブレーキではなく、進むための調整。アクセル全開で走っていると、カーブを見落としてしまったり、急に飛び出してきた障害物に対応できないことがあります。時にはスピードを緩め、周囲を確認しながら進む瞬間が必要です。 コーチングは、そんな“調整”の時間。走ってきた道を振り返り、この先の進み方を見直す貴重な機会です。 一方で、アクセルを踏んでいない人には… 行動していない人、つまりアクセルを踏んでいない人にとって、コーチングは思考のシミュレーションゲームにとどまってしまいます。どんなに綿密に考えても、現実には1ミリも動いていない――これでは、どれだけコーチングを受けても成果にはつながりません。 たとえ不安でも、正しい方向か確信が持てなくても、まずは一歩踏み出すこと。進み始めれば、方向転換もできるし、止まることもできます。コーチングは教習所のように手取り足取り教える場ではありませんが、進み始めた人に対しては、確実にサポートする力があります。 まずはアクセルを軽く踏んでみよう！ コーチングの価値を最大限に活かすためには、まず“動く”ことが大切です。「何となくでも進みたい」「やりたいことが漠然としているけど前に進みたい」そんなあなたにこそ、コーチングは大きな力になります。 コーチングは、あなたの挑戦を支える伴走者です。ぜひ、あなた自身の意思でアクセルを踏み、目的地に向かって進んでいく中で、コーチングという“調整の時間”を取り入れてみませんか？ 日本企業のグローバル成長を支える、戦略的人材・組織パートナーCornerstone Strategy LLCは、コーチングとコンサルティングを融合し、人事基盤の構築とグローバル人材育成を支援します。各国の制度や文化に精通し、現地課題にも柔軟に対応。組織と人の可能性を最大限に引き出します。LinkedInやFacebookでも随時発信中です。是非、フォローお願い致します。
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コーチングの目標とは？─ 目的地なき旅にしないために
「コーチング」という言葉は、その語源をたどると「馬車（coach）」に由来します。馬車は人を目的地まで運ぶ乗り物。現代風に言えば、タクシーのような存在です。 タクシーは、行き先が明確だからこそ機能します。「なんとなく移動したい」というだけでは、どこへ向かえばいいのかわからず、ただ乗っているだけになってしまいます。 これは、コーチングにも当てはまる話です。 タクシーに乗るときの前提 ─ コーチングにも共通する「目的地」の明確さ タクシーを利用するシーンはさまざまですが、共通するのは以下のような状況です： どのシーンでも、共通する前提は「目的地があること」。目的地がなければ、そもそもタクシーに乗ろうとは思わないはずです。 そして、乗車後まず行うのは、「行き先の伝達」です。希望するルートがあればそれも伝えます。その情報があるからこそ、タクシーは安全かつスムーズに目的地へと向かうことができるのです。 この点は、コーチングも、まったく同じです。 コーチングの出発点: ビジョンと目的の言語化 コーチングの初期段階では、クライアントが目指す長期的なビジョンを言語化するところから始まります。「どんな未来を実現したいか」「どんな状態になりたいか」という問いに対して、自分の価値観や理想を言葉にしていきます。 そのビジョンに対して、「なぜそれを実現したいのか？」という目的 (動機・背景) も掘り下げていきます。 ただし、ビジョンや目的は抽象的な表現になりがちです。そこで、次に必要になるのが、「何がどうなっていたら、それが実現したと言えるのか？」という問いへの答え。つまり、「目標(ゴール) 」です。 SMARTな目標設定: 具体性と現実性のあるゴールを設定する コーチングに限った話ではないですが、目標設定は曖昧な願望ではなく、SMARTの原則に基づいて設定すると良いです。 目標を細分化すると見える道筋 SMARTの原則に基づいて設定した目標を、さらに分解していくと、「プロセスゴール(中間成果)」が浮かび上がってきます。プロセスゴールも上位概念の目標と同様、SMARTの原則に基づいて設定します。 海外駐在員Tさんのケースで見てみましょう。 ビジョンと目的 (Tさんの場合) 複数の目標 (ビジョンをSMARTの原則に基づいて言語化したもの) 分野 SMART目標 語学力 6ヶ月以内にTOEICスコア850点を取得する（現在700点） 対人関係構築 駐在後3ヶ月以内に現地チームの主要メンバー5人と1on1を実施し、関係性に関するフィードバックを得る プレゼンテーション 駐在後6ヶ月以内に英語での営業プレゼンを3回実施し、最低1件の商談獲得に成功する 異文化理解・適応 渡航前までにアメリカのビジネス慣習に関する書籍を2冊読了し、現地スタッフへの質問リストを10件用意する 語学力に焦点を充てたプロセスゴール 語学力目標の中でも進捗が可視化しやすいTOEICスコアに焦点をあて、目標をさらに分解します。 目標: 6ヶ月以内にTOEICスコア850点を取得する（現在700点） 【プロセスゴール1】リーディングセクションで450点を取得 【プロセスゴール2】リスニングセクションで400点を取得 このように最終目標から逆算して細分化していくと、具体的な行動が少しずつ見えてきます。 セッションゴール: 1回の対話で扱う「小さな目的地」 コーチングセッションでは、上記のプロセスゴールをもとに、毎回「セッションゴール (小さな目的地）」を設定します。 例えば こうしたセッションゴールを積み重ねることで、大きな目標への到達が可能になります。 「何をしたいかわからない」状態でのコーチングは… 時には、「将来何をしたらよいか分からない」という漠然とした状態でコーチングを受けようとする方もいます。もちろん、コーチはそのような状態にも寄り添い、問いかけを通じて想いや価値観を掘り起こすサポートをします。 ただし、完全に行き先が見えていない状態では、対話が停滞してしまうこともあるのが事実です。 どのような状態でコーチングセッションを受けても、その瞬間は「受けてよかった」という感想を持っていただけるかもしれません。しかし、その先が描けなければ、目的地のないタクシーに乗って、運転手と雑談しているだけの状態に似てしまいます。 […]
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2025年1月1日よりNYで産前休暇がスタート
2025年1月1日から、ニューヨーク州ではすべての雇用主が従業員に対して年間20時間の有給産前個人休暇 (Paid Prenatal Personal Leave) を提供することが義務付けられます。この新たな法律は、妊娠中の従業員が必要な医療サービスを受けやすくすることを目的としています。 有給産前個人休暇とは？ 有給産前個人休暇とは、妊娠中の従業員が受ける医療サービスのための休暇 であり、以下のようなケアが対象となります。 この休暇は1時間単位で取得可能 であり、従業員は通常の賃金または法定最低賃金 (高い方の金額)で補償されます。 雇用主と従業員にとっての影響 雇用主への影響 従業員への影響 今後の対応策 既に法律が施行されているため、万が一、社内ポリシー等の改定や制度設計等がまだの企業は早急に対応をする必要があります。 雇用主 従業員 まとめ 日本では産前産後休暇が当然のように整備され、多くの方が取得されますが、アメリカでは日本と比べると法整備が充実していないものも少なくありません。ニューヨーク州の新しい有給産前個人休暇制度は、妊娠中の従業員が適切な医療を受けられるようにするための重要な一歩です。雇用主と従業員の双方が制度を理解し、適切に活用することで、より健康的で働きやすい環境を築いていきましょう。 参考文献 日本企業のグローバル成長を支える、戦略的人材・組織パートナーCornerstone Strategy LLCは、コーチングとコンサルティングを融合し、人事基盤の構築とグローバル人材育成を支援します。各国の制度や文化に精通し、現地課題にも柔軟に対応。組織と人の可能性を最大限に引き出します。LinkedInやFacebookでも随時発信中です。是非、フォローお願い致します。 ※本記事は一般的な情報提供を目的としており、可能な限り正確な情報を提供するよう努めていますが、法律に関する記載については最新の情報を確認し、実際に制度設計や適用を行う際には、人事領域に詳しい専門の弁護士にも併せてご相談ください。
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テクノロジーツールとの付き合い方
はじめに AIやRPAなどをはじめとするテクノロジーの進化は私たちの生活や仕事を大きく変えました。特に、生成AIによるアイデア出し、文字起こし、要約などのツールは、業務効率化にとても役立っています。私も毎日のようにChat GPTを使用しています。 コーチングセッションや会議を録音しておけば、自分でメモを取る必要がなくなり、発言や議論に集中できるだけでなく、セッションや会議が終わった瞬間に、誰が何を発言していたのか、決定事項は何か、ToDoが何で、残論点が何なのかすべて把握できます。効率性という観点では、明らかにメリットです。しかし、その一方で、「効率」を追い求めるあまり、私たち自身の思考力や表現力が低下してしまうのではないかという危惧も感じます。この記事では、特に議事録の作成をテーマに、自分自身の経験をもとにテクノロジーとの向き合い方を考えてみたいと思います。 テクノロジーツールの恩恵 – 効率化と集中力の向上 私はこれまでずっとコンサルティング業界に身を置いてきました。現在は大きなコンサルティングファームに属していないため、最近の新卒1年目コンサルの主な作業が何かを把握できていないですが、私が新卒で入社して最初に行う主な作業のひとつは「議事録作成」でした。 SIプロジェクトでも業務系のプロジェクトでも、プロジェクトの内容を問わず、1年目の作業は、会議日程の調整、議事録作成、会議資料の部分的な作成・修正、簡単なデータ分析がほとんどです。 なかでも、議事録作成は会議終了後24時間以内、プロジェクトによっては遅くとも3営業日以内にクライアントに提出する必要があり、業務知識はもちろんのこと、ビジネスのいろはすらわかっていない状態で、時間内に議事録を書き上げる作業はとても大変でした。大人数かつ2時間などの長時間の会議の議事録だと、1日中議事録を書いていたこともあります（当時の上司には申し訳ないですが、、、）。 会議中にもちろんメモを取るわけですが、最初は何が重要な発言で、何が論点と関係のない発言なのか識別することもできないため、全員が発した言葉を可能な限り拾って文字起こしをしていました。そして、会議終了後にはすぐさま上司を捕まえて、決定事項とToDoの確認を行っていました。 そして、決定事項とToDoの確認が取れたら、その決定事項とToDoの合意形成に至った背景や理由を文字起こししたメモから見つけて箇条書きで整理するとともに、それが誰の発言によるものであったかも付す。 初版を作成して、上司からレビューを受け、指摘を反映させるのですが、上司の指摘も非常に細かい。文章の主語、目的語、述語の明確化、「てにをは(助詞)」、議事録内で同義語として使用される文言の統一、接続詞の使い分けによる論理的な表現など、社会人になって日本語の難しさを痛感していました。 官公庁のプロジェクトにアサインされるととてもユニークで、同じ表現でも動詞として使われるときと、名詞として使われるときとで、送り仮名が変わることもしばしば (例：「取り決める(動詞)」、「取決め (名詞)」など))。さすがに細か過ぎると思っていましたが、文化庁の書類で「公用文における漢字使用等について」という文書があり、公共サービスプロジェクトでは当たり前のように遵守していました。 1日または数日間にわたって、上司とのこうした細かなやり取りを数回行った結果、無事にクライアントに議事録が提出されます。 このやり取りを毎日繰り返していると、誰が何を気にしているのか、どんな発言が予想されるのか、議論の着地点をどこに持っていこうとしているのか推測できるようになってきます。 その結果、会議後24時間で提出していた議事録も、20時間、15時間、当日中、そして最後は数時間以内にといった形で、知識・スキルの上達とともに効率化が図られます。 今となっては、Chat GPTに「添付した録音データを文字起こしして」、「決定事項とToDoを箇条書きで整理して」などのように指示をすれば数分以内に完成してしまうので、当時の私の作業は何だったのか・・・？と疑問に思うほどのスピードと精度ですが、あの期間があったからこそ、表現力や思考力が向上したと思っているので、無駄どころか上司には申し訳ないですが、私にとっては必要な時間であったと思います。 テクノロジーに頼るリスク – 思考力と表現力の低下 ビジネスに限らない話ですが、時間は有限です。テクノロジーの利活用によって効率化されるならば、自分の時間を他の作業に充てることができるようになるため、基本的に利用しない理由はないと思います。 他方で、議事録や調査・データ分析などの作業をツールに任せきりにすることで、私たち自身の「考える力」が低下してしまうリスクもあるのではないでしょうか。例えば、先に挙げた例で言えば、大人数での会議や複雑な議題において、話の流れを自分で整理しながらメモを取る作業は、物事を俯瞰する力や要点を抽出する力を養う絶好のトレーニング機会でもあります。 また、自分自身で議事録をまとめる過程では、情報をどのように伝えるべきか、どの言葉を選ぶべきかを考えることで、文章力や表現力も磨かれます。これらの力は一朝一夕で身につくものではなく、日々の実践の中で少しずつ鍛えられていくものです。 非効率の中にある学びの価値 効率的な手段がある中で、あえて「非効率」な作業を選ぶのは一見矛盾しているように思えるかもしれません。しかし、私はこの「非効率」の中にこそ、自己研鑽の価値があると考えています。 量をこなしていないやつには質を語る権利はない – サッカー元日本代表 本田圭佑選手 – これは量を積み重ねることで質的な変化が起こる意味の「量質転化の法則」とも言います。 例えば、会議中にメモを取り、自分なりに議事録をまとめるプロセスを繰り返すことで、次第に情報を整理するスピードが速くなり、要点を見抜く力も向上します。こうしたスキルは、ツールを使った効率化の先にも活かされる「基礎力」として非常に重要です。 まずは自分でやる、その後に頼る 私は、テクノロジーツールとの付き合い方について、「まずは自分でやる」というステップを大切にしたいと考えています。自分で考え、まとめる力をある程度身につけた上で、ツールを活用すれば、その効果をより高めることができるでしょう。 仮にChat GPTに質問や作業を投げるとしても、まったく考えずに丸投げするのではなく、仮説をChat GPTにぶつけてみたり、どういう答えが返ってくるか想像しながらプロンプトを書くことで、テクノロジーの活用力も向上すると思っています。 テクノロジーはあくまで私たち人間を支援するツールであり、思考そのものを代替するものではありません。タイパ・コスパが叫ばれる時代ですが、自分自身の力を失わずに、便利なツールを賢く活用することが、これからの時代を生き抜く上で重要なポイントだと思います。 日本企業のグローバル成長を支える、戦略的人材・組織パートナーCornerstone Strategy LLCは、コーチングとコンサルティングを融合し、人事基盤の構築とグローバル人材育成を支援します。各国の制度や文化に精通し、現地課題にも柔軟に対応。組織と人の可能性を最大限に引き出します。LinkedInやFacebookでも随時発信中です。是非、フォローお願い致します。
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「適材適所」と「適所適材」の違いと課題
ジョブ型社会の中での課題 「ジョブ型雇用」という言葉が日本でも注目される中、様々な制度設計などにおいて、仕事に軸を置くべきか、人に軸を置くべきかの議論がますます重要になっています。従来の日本企業では「適材適所」という考え方が主流でしたが、ジョブ型の導入が進むにつれて、「適所適材」という新しい視点が必要とされています。 この議論を考えるうえで、海外駐在員や海外社費留学といったグローバル人材育成の事例は、適材適所と適所適材の課題を理解する良い例となります。 「適材適所」とは何か 「適材適所」とは、一人ひとりの能力や適性に応じた役割や仕事を割り当てることを意味します。この考え方は、年功序列型や終身雇用といった従来の日本企業文化の中で発展してきました。個々の強みを生かしながら、長期的な視点で人材を育成する仕組みと親和性が高いのが特徴です。 メリット： しかし、課題もあります。例えば、個人の適性を見誤ったり、長期的視点が優先されすぎて短期的な成果が軽視されるリスクが挙げられます。 「適所適材」とは何か 一方、「適所適材」は、まず仕事の内容や目的を明確にし、その要件を満たす適切な人材を配置する考え方です。ジョブ型雇用の広がりとともに、このアプローチは大企業を中心に採用されつつあります。職務記述書（ジョブディスクリプション）の作成や職務評価がその具体例と言えます。 メリット： しかし、この方法にも課題があります。短期的な成果を重視するあまり、柔軟性や長期的な人材育成が軽視される可能性があります。また、求める人材要件が厳格すぎる場合、適切な人材を見つけること自体が難しくなることもあります。 グローバル人材育成における「適材」と「適所」 適材適所の課題：帰国後のポストの準備不足多くの企業では、海外駐在や海外留学を経た社員が帰国した後に、その経験を生かせるポストを用意できていないケースがあります。例えば、グローバルな視点や語学力を磨いてきた社員に対し、従来の業務や国内中心のポジションしか提示できない場合、社員は自らの成長が阻まれたと感じてしまいます。結果として、一定期間を経て退職してしまうケースが少なくありません。 この問題は、「適材適所」の視点から見ると、社員の能力や適性を正しく評価し、適切なポストを用意できていないことを意味します。企業が帰国後のキャリアプランを事前に提示せずに海外派遣を行うことが、こうしたミスマッチを生む要因の一つです。 適所適材の課題：必要な経験や能力の定義不足一方で、「適所適材」の視点では、派遣前にポストの要件を明確にし、それに見合った経験やスキルを獲得できる計画を立てることが重要です。しかし、派遣する目的や期待する成果が曖昧なまま、社員を海外に送り出してしまう企業も少なくありません。その結果、社員は帰国後に求められる能力や経験を十分に得ることができないまま帰任し、企業と社員の間にギャップが生まれます。 適材適所と適所適材のバランスを取るために 「適材適所」と「適所適材」は対立する言葉ではなく、むしろ補完関係にあります。ゆえに、どちらか一方だけに偏るのではなく、両者のバランスを取ることがグローバル人材育成の成功につながります。 おわりに – 適材適所と適所適材の融合した戦略策定が鍵 グローバル人材育成は、企業の競争力を高める上で欠かせない要素です。しかし、「適材適所」と「適所適材」のどちらかが視点が欠けていたり、どちらか一方に偏っている場合、人材育成の効果は薄れてしまいます。派遣前の計画と帰任後のフォローを両立させることで、企業と社員の双方が満足する結果を得ることができます。 これからの時代、グローバルで活躍できる人材を育てるためには、企業が柔軟で戦略的なアプローチを取ることが必要です。適材適所と適所適材、この両輪を上手に使いこなすことで、持続可能な人材育成が実現するでしょう。 日本企業のグローバル成長を支える、戦略的人材・組織パートナーCornerstone Strategy LLCは、コーチングとコンサルティングを融合し、人事基盤の構築とグローバル人材育成を支援します。各国の制度や文化に精通し、現地課題にも柔軟に対応。組織と人の可能性を最大限に引き出します。LinkedInやFacebookでも随時発信中です。是非、フォローお願い致します。
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Cornerstone Strategy LLCのご紹介
設立背景 外務省の海外進出日系企業拠点数調査*1によると、2023年10月1日時点で海外に拠点を構える日系企業の拠点数は、全世界で82,224拠点にものぼります。2019年の同数値は74,072拠点で、世界的なパンデミックの影響を受け、2021年に一時減少したものの、この5年間で8,000超、日系企業の拠点が増加しています。日本との地理的な近さやアジア各国の経済成長の観点からアジアの拠点数が群を抜いていますが、アジア地域に次いで拠点数の多い地域は北米(アメリカ・カナダ)であり、2023年時点で約1万拠点あります。 日系企業の海外展開を進めていく中で、多くの企業が駐在員を現地に派遣し、事業立ち上げから現地企業のM&Aによる子会社化、事業管理、日本本社へのレポーティング等を行います。しかし、事業開発・推進・業務管理などのビジネスのフロントラインで活躍する人材の派遣は行うものの、IT、経理、人事などの管理部門の人材は、各国の法令等や商慣習などが異なることもあり、現地人材を採用するなどして積極的に日本本社から駐在員派遣は行われないことが多いです。他方で、海外で事業推進していく際には、特に、現地人材のマネジメントや駐在員の環境適応、組織文化の浸透・統合といった課題に直面している海外子会社等は少なくなく、フロントラインにいる駐在員にとっては、専門性外の領域になるため、課題対処が後手に回ってしまうこともしばしばあります。 私たち Cornerstone Strategy LLC は、こうした課題に取り組む企業を支援するために設立されました。企業が持続可能な成長を実現するための「礎」となる組織と人材戦略を共に築き上げます。 私たちは”Japan to the World”をパーパスに掲げ、日本企業の世界市場におけるビジネスの成功を組織・人材の観点から戦略的パートナーシップとして支援しています。 社名に込めた想い 当社の名前である”Cornerstone Strategy”には、私たちのビジョンと使命が込められています。”Cornerstone”とは「礎石」という意味で、建築における基礎となる石を意味しています。私たちはこれをビジネス基盤としての「組織」と「人材」に置き換えて考えています。 日本企業が海外市場で持続的に成長するためには、戦略的に優れた組織マネジメントと高いパフォーマンスを発揮する人材が不可欠です。 私たちは、日系企業の海外進出や海外での事業推進にあたり、組織と人材戦略を早期に適切に構築することが、企業の成功に直結すると信じています。 Cornerstone Strategy LLCは、こうした理念のもと、日米間の架け橋となり、クライアント企業がそのビジョンを達成するための戦略的パートナーであり続けます。 提供するサービス 当社は、以下のサービスを通じて、日本本社を持つ海外企業が米国市場で強固な組織・人材基盤を築き、成功を収める支援を行っています。 エグゼクティブ・コーチング 経営層やリーダーシップチームに向けたエグゼクティブ・コーチングを提供しています。<主なテーマ> ビジネス・コーチング マネージャーやチームリーダーを対象に、現場での課題解決や目標達成を支援するビジネス・コーチングを提供しています。 <主なテーマ> キャリア・コーチング 現地に駐在する日本人社員やその家族に向けたキャリア・コーチングを提供しています。 <主なテーマ> • 駐在員のキャリア支援: 異文化での適応やキャリアの方向性の明確化 • 家族のサポート: 駐在員家族(例: 駐妻・駐夫)のキャリア継続や生活支援 HRコンサルティング 日本企業のグローバル展開における人事戦略を包括的に支援します。 <主なテーマ> • 人事戦略策定: 事業戦略に基づいた組織・人材戦略の構築 • タレントマネジメント: ハイパフォーマーの育成やサクセッションプランの策定 • 文化統合と組織再編: M&A後の組織統合や文化統合の支援 当社の特徴 私たちは、日系企業や在米日本人が抱える課題に深い理解と共感をするとともに、戦略的パートナーとして、課題解決に向けて伴走します。 お問い合わせ 貴社のアメリカでの成功を共に創り上げるお手伝いをさせていただける日を楽しみにしています！ Cornerstone Strategy […]