米国給与計算実務シリーズ―Exempt/Nonexempt Employees 解説

公開日：2025年5月9日
最終更新日：2025年5月9日

アメリカの人事部所属または給与計算業務に携わる方にとって、”Exempt Employee”と”Nonexepmt Employee”という用語は非常に重要です。
これは、FLSA (Fair Labor Standards Act | 公正労働基準法) ^{1, 2, 3}という連邦法に基づき、従業員の賃金や労働時間の管理のルールを大きく分かれることを意味します。

本記事では、その基本的な仕組みと具体的な分類方法について解説します。

1. Exempt / Nonexemptの基本的な違い

Exempt Employee

FLSAが定める「最低賃金」や「時間外割増賃金 (= 残業代) 」の保護対象外となる従業員です。
多くの場合、サラリー (年俸または月給)制で支払われ、業務内容や責任、給与水準が一定基準を満たす必要があります。
記録保持義務も一部免除されます。

Nonexempt Employee

最低賃金や残業代 (週40時間超の労働に対する割増賃金) の支払いが法律で義務付けられています。例えば、時給制のスタッフや一般事務職などが該当することが多いです。

※州ごとにFLSAよりも厳格な独自のルールを設定している場合があります (例：最低賃金など)。必ず店舗、オフィス等が設置されている州法にも留意しましょう。

2. Exempt / Nonexemptの判定基準

役職名や職務記述書だけでなく、実際の職務内容と給与水準によって判定されます。

主な要件

給与水準

ほとんどのExempt Employeeは週給$684以上である必要があります (例外あり)。

給与形態

基本的にはサラリー制 (固定給) で支払われることが必要です。

職務内容

以下のいずれかの「White Collar Exemption (ホワイトカラー・エグゼンプション) 」職種であること。

3. 主なExempt職種の分類と要件

①管理職 (Executive) (29 C.F.R. §541.100-106)

主な業務：企業または部門の「管理」が中心
マネジメント：2名以上のフルタイム従業員を恒常的に指揮監督
人事権限：採用・解雇・昇進等に対して実質的な決定権または推薦権を持つ
給与：週給$684以上 (20%以上の持株者は給与要件なし)

②管理部門職 (Administrative) (29 C.F.R. §541.200-204)

主な業務：経営または事業運営全般に直接かかわる、非マニュアルなオフィス業務
判断力：重要事項について自ら判断・裁量を持ってい意思決定を行う
給与：週給$684以上

③専門職 (Professional) (29 C.F.R. §541.300-304)

主な業務：高度な専門知識や学術的バックグラウンド (例：弁護士、医師、大学教員、会計士など)が必要
創造的職務：芸術やクリエイティブ分野で独自性や創造性が求められる場合も含む
給与：週給$684以上 (ただし、教員、弁護士、医師は例外)

④コンピューター関連専門職 (Computer Professional) (29 C.F.R. §541.400-402)

主な業務：システム分析、プログラム開発、システム設計・テスト・改修など
給与：時給$27.63以上、または週給$684以上

⑤外勤営業職 (Outside Sales) (29 C.F.R. §541.500-504)

主な業務：商品・サービスの販売、契約受注など
勤務地：雇用主の事業所以外で定期的に業務を行う必要あり
給与要件：特に定めなし

⑥高所得従業員 (Heigel Compensated Employee) (29 C.F.R. §541.601)

HCE制度の意義
高額報酬を得ている従業員については、FLSA上の労働保護の必要性が相対的に低いとされるため、詳細な職務分析を省略できる仕組みで、企業にとっては、高所得者層の判定実務負担を軽減できる
ただし、報酬については、年換算ベースで確認するため、中途入社や退職者の場合は注意が必要です。

HCEの要件

年収基準：年間総報酬が$107,432以上 (給与、ボーナス、インセンティブ報酬等を含む総額)
週給基準：最低でも週給$684以上が固定給で支払われていること
職務要件：少なくとも1つ以上、Exempt職務に関連する業務 (上記①～⑤) に従事していること

チェックリスト

チェック項目	判定	Exempt/Nonexemptの分類
固定給 (月給または週給) で支払っている	Yes	Exempt Employeeの可能性あり
週給が$684以上である	Yes	Exempt Employeeの可能性あり
管理職として、部下2名以上を監督している	Yes	Executiveに該当
経営に関わる判断を日常的に行っている/意思決定をする権限を持っている	Yes	Administrativeに該当
学歴や専門知識を基に知的業務を行っている	Yes	Professionalに該当
システム開発や技術業務を担当している	Yes	Computer Professionalに該当
種業務は外勤の訪問型営業である	Yes	Outside Salesに該当

※2024年4月に米国労働省は、Exempt Employeeの給与基準等を引き上げる最終規則を発表しましたが、同年11月にテキサス州東部地区連邦地方裁判所がこれを無効と判断しました。そのため、現在は2019年の基準 (週給$684・高所得従業員 (HCE)は年収$107,432) が引き続き適用されています。2024年規則に関する訴訟は他の連邦裁判所でも係争中で、政府は控訴しています。今後の動向に注意が必要です。²

4. Nonexempt Employeeの扱い

最適賃金 (Minimum Wage) と時間外割増賃金 (Overtime Premium：週40時間超は通常賃金の1.5倍以上)を必ず支給しなければなりません。

労働時間・給与記録の正確な管理義務があります。

5. 判定のポイントと注意点

職務名や肩書ではなく、実際の職務内容で判定されます。
また、給与水準を満たしていても、職務内容が要件を満たさない場合は、Nonexemptとなるため、誤った分類は未払い賃金等のリスクを伴います。
さらに、各州ごとに独自基準が設けられている場合があるため、手法の確認も必須です。

企業がExemptと誤分類した場合のリスク

未払い残業代の支払い義務
対象従業員の過去最大2年 (悪意ある違反は3年) 分の残業代を遡って支払う

追加の罰金・利息
FLSA違反により、同額の損害賠償金 (liquidated damages) が課される場合があります。
また、州法でも独自の罰金が科される場合があります。

クラスアクション (集団訴訟)
1人の誤分類が会社全体の訴訟に拡大する可能性があります。

U.S. DOL (Department of Labor | 米国労働省) または州労働省の監査
誤分類が発生すると、労働当局から監査が入る可能性があります。

企業の対応策

職務再評価 (Job analysis) の定期実施 (1年に1回など)
FLSA判定基準に即したポジションごとのチェックリスト運用
HR/Payroll部門の法令順守教育 (特に、Manager+以上)
必要に応じて、労働弁護士やHR専門家への相談

まとめ

アメリカの労働法 (FLSA) では、従業員の分類によって、大きく待遇が変わります。
正確な分類・管理は、企業にとって法的リスク回避だけでなく、従業員のエンゲージメント向上にも不可欠です。
実際の運用にあたっては、U.S. DOLや隔週の労働当局の公式ガイドライン等を参照してください。

出典・参考文献一覧

免責事項 (Disclaimer)

本記事は、Cornerstone Strategy LLCが米国の人事・労務・税務実務における一般的な情報や、主要な公式ガイドライン・判例等をもとに、人事コンサルタントの立場から整理・解説したものです。
弊社は、弁護士法人、会計士法人、税理士法人等の法的・税務の専門資格団体ではありません。

記事の内容は法的、会計・税務的助言を構成するものではなく、特定の事案に関して法的効力や適用性を保証するものではありません。
契約書の作成や労務・税務関連の各種Form (書式) の提出、重大な人事判断を行う際は、必ず連邦法や遵守すべき州の法律の弁護士、会計士、税理士等の公的資格を持つ専門家にご相談ください。

本記事の利用により生じたいかなる損害等についても、弊社は一切の責任を負いかねますのでご了承ください。

コーチングにおける「テーマ設定」の重要性

コーチングといえば「目標設定」そう語られることも少なくありません。たしかに、目標を明確にすることはコーチングにおいてとても大切な要素です。しかし、コーチとして多くのクライアントと対話を重ねるなかで、たまに感じることがあります。「クライアントにとって、本当にそれが今このセッションで取り上げるべきテーマなのか？」目標は、テーマの中に設定されるものであるからこそ、テーマ設定を誤ると、どれだけ明確な目標を立てても、ズレた方向に努力してしまいます。本記事では、コーチングセッションで最初に必ず聞かれること「今日は何について一緒に考えますか/話したいですか？」というテーマ設定に関する問いについて、私なりの観点や基準を書いていこうと思います。 1. テーマは誰のものか？大前提として、目標やアクションプランがクライアント自身のものであるように、テーマもクライアント自身のものであるべきです。決して、コーチが提示したり、誘導したりするものではありません。とはいえ、「何について考えたいですか？」という問いかけは、時にとても抽象的で難しい。特に、現代においては、Chat GPTなどの生成AIに聞けば”答えめいた”情報が出てきますし、SNSで似た課題に向き合っている人の声も簡単に拾うことができます。それでも”生身の人間”であるコーチと一緒に、1時間前後じっくり考える価値のあるテーマとは何か？誤解を恐れずにいうと、コーチングセッションの成果の良し悪しは、実は、コーチングセッションが始まる前に、どのようなテーマを準備して臨んだか？ということに尽きるかもしれません。思い付きで適当にテーマを決めてしまっては、それに沿った目標設定をすることになってしまいますし、その目標に向かったアクションをデザインしていくことに時間を割くことになります。しかし、そのようなアクションは実行されることが少なく、また、アクションがなければ、目標が達成されることもないでしょう。その結果、決して安くはない対価を支払ってまで行ったコーチングセッションが、無駄なものになってしまいかねません。万人に通用する適切なテーマは存在しないため、クライアント次第になってしまうのですが、コーチングを現在受けている人、またはこれからコーチングを受けようと考えている人は、より有意義な時間を過ごすことができるテーマ選定ができるようになりましょう。 2. なぜテーマ設定が重要なのか？テーマとは、今この瞬間にクライアントが最も向き合いたい問いであり、心の奥から出てくる関心、違和感、願いの出発点です。前述した通り、目標設定は、そのテーマに対して初めて意味を持ちます。テーマを丁寧に見極めることが、目標の解像度を上げ、行動を本質的なものに変えていきます。 3. テーマを選ぶ5つの観点もし、毎回テーマ設定で悩んでいる人がいれば、下記の5つの観点から考えてみてください。 A. “今”だからこそ考えたいことか？テーマは”未来”の話でも”過去”の話でもなく、「今ここ」で向き合うに値するものであることが大切です。コーチングセッションの中では、将来のビジョンや過去行ってきたことなどに触れることもありますが、それらはあくまで「今」に向き合うための補助的な位置づけです。 B. 感情が動いているか？感情が動いているところには、エネルギーの源泉があります。「感情が動くこと」は、テーマに命が宿る瞬間です。 C. 自分にしか決められない問いか？コーチングの時間は、クライアントが「自分自身の思考を深める場」です。だからこそ、自分にしかたどり着くことができない問いをテーマに選ぶ意義があります。 D. 変化を起こしたいという意思があるか？コーチングはマインドや行動変容のプロセスです。したがって、選択するテーマは、自分自身の「変化」への意思が込められている必要があります。 5. 話すことで整理したいと思っているか？言語化のプロセスを通じて、見えなかったものが見えてくる。そのためには、話しながら考えるというコーチングならではの場が有効です。テーマは、広く、曖昧で、まだ整理されていないことが多いですが、コーチとの対話を通じて、目標が明確に見えてくるとき、本質的な変化の準備が整ったと言えるでしょう。 4. テーマ設定とは、自分への問いかけコーチングは「問いの旅」です。「今、自分はどのような問いと向き合うべきなのか？」という自問から、すべてが始まります。そして、その問いに向き合う過程こそが、クライアントの人生にとって大切な「気づき」と「行動」を生み出す起点になります。 “If I had an hour to solve a problem, I’d spend 55 minutes thinking […]

「コーチングとは？」はじめてでもわかる基礎知識と実際の進め方

1. コーチングとは何か？近年、ビジネスシーンや自己成長の場面で「コーチング」という言葉を耳にする機会が増えてきました。「なんとなく聞いたことはあるけれど、具体的にどんなことをするのかよく分からない」「コーチングって、アドバイスをもらうこと？」そんな風に思っている方も少なくないでしょう。コーチングとは、単なるアドバイスや指導ではありません。コーチ (Coach) と呼ばれる専門家が、クライアント (相談者) との対話を通じて、クライアント自身が持つ潜在的な力や可能性を引き出し、目標達成や自己実現を支援するプロセスです。「答えはクライアント自身の中にある」という考え方に基づき、コーチは一方的に教えるのではなく、問いかけやフィードバックによってクライアントの思考を深め、自発的な行動変容を促します。コーチングは、仕事、キャリア、人生のあらゆる側面に活かすことができ、個人の成長や組織の変革を支える力強い手段となっています。本記事では、コーチングの歴史をたどりながら、今日のコーチングがどのように発展してきたのか見ていきましょう。 2. コーチングの歴史1 コーチ (Coach) の語源と由来「コーチ」という言葉は、もともと15世紀のハンガリーの村「コチ (Kocs) 」に由来しています。当時、Kocs村で製造された快適な馬車が”coach”と呼ばれるようになり、やがて「目的地へ人を運ぶ手段」を意味するようになりました。この「人を目的地へ運ぶ」というニュアンスが、現代のコーチングにも引き継がれています。すなわち、コーチはクライアントを「今いる場所から、目指す場所へと導く」存在です。スポーツからビジネスへの広がり近代的なコーチングの原型は、スポーツの世界に見られます。特に、アメリカでは、アスリートのパフォーマンス向上を支援する「コーチ」という役割が確立され、目標達成に向けた指導・サポートが体系化されていきました。このアスリート支援の考え方が、1970年代頃から教育分野やビジネス分野にも応用され始めました。特に、経営者やリーダーに対する個別サポート (エグゼクティブ・コーチング) が注目され、個人の内面に働きかける新しい形の支援手法として発展していきます。コーチングの発展と国際的標準化 1990年代に入ると、コーチングはさらに専門職としての認知を高めるようになります。この動きを加速させたのが、1995年に設立され、現在の国際コーチング連盟の前身である”International Coach Federation (ICF | 国際コーチ連盟)” です。ICFは、コーチングの倫理規定やコアコンピテンシーを定め、プロフェッショナルなコーチングの質を保証するための認定制度を整えました。これにより、単なるアドバイスや相談役とは異なる、「体系的な専門スキルをもったコーチング」という新たな認識が広まっていきます。現在では、世界中で5.5万人以上のICF認定コーチが活動2しており、ビジネス、キャリア、ライフスタイル、健康など、様々な領域でコーチングが活用されています。 3. コーチングの定義と特徴 ICFが定めるコーチングの公式定義 ICFはコーチングを次のように定義しています。3 Partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to recognize and maximize their personal and […]

米国給与計算実務シリーズ―Worker Classification (労働者分類) 解説

公開日：2025年4月24日最終更新日：2025年4月24日アメリカ合衆国においてビジネスを行う企業が避けて通れない「Worker Classification (労働者の区分)」について、包括的かつ実務的に解説します。Worker Classificationとは、労働者を「従業員 (Employee) 」として扱うべきか、「独立請負人 (Independent Contractor) 」として扱うべきかを判断するプロセスであり、税務、人事、労務、法務のすべてに関連する根幹事項です。※現代風の呼び名で言うと、「個人事業主」、「フリーランス」、「ノマドワーカー」だと思いますが、このページでは「独立請負人」と訳します。日本から米国に進出する企業、米国現地法人を設立したばかりの企業、あるいは人事・労務担当者として着任したばかりの方にとって、非常に重要かつ混乱しやすい領域ですが、読者が本記事を読み終わった後には、Worker Classificationの実務において判断・記録・説明・対処ができるようになることを目的とします。 1. 労働者区分の重要性と分類の概要 1-1. 労働者区分がなぜ重要なのか？労働者の分類は単なる形式的な手続きではなく、企業のコンプライアンス体制、財務負担、従業員の保護、さらには企業文化の形成にまで影響する極めて重要な判断です。誤った分類をした場合には、多額の追徴課税、罰金、利息が発生し、最悪の場合には訴訟や企業の評判失墜につながる可能性があります。実務における主な影響： 1-2. なぜ企業は独立請負人として扱いたがるのか？企業側にとって、独立請負人として扱うメリットは大きいです。代表的なものには以下があります。しかしながら、このようなコスト削減や柔軟性の追求が労働者の不適切な分類 (誤分類) を生む温床にもなっています。これを問題視したIRS (Internal Revenue Service | 内国歳入庁) やDOL(Department of Labor | 労働省) は、近年この分野の監査を強化しており、特にテクノロジー企業、配車サービス、建設業、飲食業界などで摘発が相次いでいます。 1-3. 労働者の分類が明確でないケースが多い近年のビジネス形態の多様化に伴い、境界が曖昧な働き方が増えています。例としてこれらのケースでは、「名目上の契約」や「肩書き」だけでは分類できません。実際の業務内容・実態に基づいて判断する必要があるため、本章では判断基準を詳細に解説していきます。 2. 従業員 vs 独立請負人 ― 税務・社会保険・法務の違い Worker Classification が重要な理由のひとつは、労働者の取り扱いによって企業に課される義務が大きく異なるという点です。ここでは、米国の労働法および税法に基づき、従業員 (Employee) と独立請負人 (Independent Contractor) との具体的な違いを、各領域別に体系的に整理します。 2-1. […]

コーチングの効果を最大化できる人の共通点とは？〜アクセルを踏む人にこそ、コーチングは力を発揮する〜

「コーチングって本当に効果があるの？」「コーチングを受けてみたけど、あまり変化を感じられなかった」そんな声を耳にすることがあります。一方で、コーチングをきっかけに人生やキャリアを大きく前進させる人も少なくありません。この違いはどこにあるのでしょうか？結論から言えば、コーチングの効果を最大化できる人とは、誤解を恐れずに言えば「自ら意思決定し、行動できる人」です。コーチングは行動する人のための“内省エンジン” コーチングでは、はじめに中長期的なビジョンやゴールを設定し、その後、契約期間中の具体的な目標を決めていきます。必要に応じて過去を振り返り、見えない未来を言語化する作業も行います。こうしたプロセスの中で、「思考が整理された」「新しい気づきを得た」といったメリットを実感することは多いです。しかし、それらを行動に移さなければ、現実は何も変わりません。実際には、思考が完全に整理されていなくても、新しい気づきがなくても、とにかく目標に向かって動いている人の方が、何らかの成果を得ることが多いのです。行動することで、自分の選択が正しかったのかどうか、周囲の反応、成果、失敗など、現実世界から多くのフィードバックを受け取ることができます。コーチングは“エンジンブレーキ”、止まるためのものではない行動し続けている人にとって、コーチとの対話はまさに“エンジンブレーキ”のような役割を果たします。止まるためのブレーキではなく、進むための調整。アクセル全開で走っていると、カーブを見落としてしまったり、急に飛び出してきた障害物に対応できないことがあります。時にはスピードを緩め、周囲を確認しながら進む瞬間が必要です。コーチングは、そんな“調整”の時間。走ってきた道を振り返り、この先の進み方を見直す貴重な機会です。一方で、アクセルを踏んでいない人には… 行動していない人、つまりアクセルを踏んでいない人にとって、コーチングは思考のシミュレーションゲームにとどまってしまいます。どんなに綿密に考えても、現実には1ミリも動いていない――これでは、どれだけコーチングを受けても成果にはつながりません。たとえ不安でも、正しい方向か確信が持てなくても、まずは一歩踏み出すこと。進み始めれば、方向転換もできるし、止まることもできます。コーチングは教習所のように手取り足取り教える場ではありませんが、進み始めた人に対しては、確実にサポートする力があります。まずはアクセルを軽く踏んでみよう！コーチングの価値を最大限に活かすためには、まず“動く”ことが大切です。「何となくでも進みたい」「やりたいことが漠然としているけど前に進みたい」そんなあなたにこそ、コーチングは大きな力になります。コーチングは、あなたの挑戦を支える伴走者です。ぜひ、あなた自身の意思でアクセルを踏み、目的地に向かって進んでいく中で、コーチングという“調整の時間”を取り入れてみませんか？日本企業のグローバル成長を支える、戦略的人材・組織パートナーCornerstone Strategy LLCは、コーチングとコンサルティングを融合し、人事基盤の構築とグローバル人材育成を支援します。各国の制度や文化に精通し、現地課題にも柔軟に対応。組織と人の可能性を最大限に引き出します。LinkedInやFacebookでも随時発信中です。是非、フォローお願い致します。

コーチングの目標とは？─ 目的地なき旅にしないために

「コーチング」という言葉は、その語源をたどると「馬車（coach）」に由来します。馬車は人を目的地まで運ぶ乗り物。現代風に言えば、タクシーのような存在です。タクシーは、行き先が明確だからこそ機能します。「なんとなく移動したい」というだけでは、どこへ向かえばいいのかわからず、ただ乗っているだけになってしまいます。これは、コーチングにも当てはまる話です。タクシーに乗るときの前提 ─ コーチングにも共通する「目的地」の明確さタクシーを利用するシーンはさまざまですが、共通するのは以下のような状況です：どのシーンでも、共通する前提は「目的地があること」。目的地がなければ、そもそもタクシーに乗ろうとは思わないはずです。そして、乗車後まず行うのは、「行き先の伝達」です。希望するルートがあればそれも伝えます。その情報があるからこそ、タクシーは安全かつスムーズに目的地へと向かうことができるのです。この点は、コーチングも、まったく同じです。コーチングの出発点: ビジョンと目的の言語化コーチングの初期段階では、クライアントが目指す長期的なビジョンを言語化するところから始まります。「どんな未来を実現したいか」「どんな状態になりたいか」という問いに対して、自分の価値観や理想を言葉にしていきます。そのビジョンに対して、「なぜそれを実現したいのか？」という目的 (動機・背景) も掘り下げていきます。ただし、ビジョンや目的は抽象的な表現になりがちです。そこで、次に必要になるのが、「何がどうなっていたら、それが実現したと言えるのか？」という問いへの答え。つまり、「目標(ゴール) 」です。 SMARTな目標設定: 具体性と現実性のあるゴールを設定するコーチングに限った話ではないですが、目標設定は曖昧な願望ではなく、SMARTの原則に基づいて設定すると良いです。目標を細分化すると見える道筋 SMARTの原則に基づいて設定した目標を、さらに分解していくと、「プロセスゴール(中間成果)」が浮かび上がってきます。プロセスゴールも上位概念の目標と同様、SMARTの原則に基づいて設定します。海外駐在員Tさんのケースで見てみましょう。ビジョンと目的 (Tさんの場合) 複数の目標 (ビジョンをSMARTの原則に基づいて言語化したもの) 分野 SMART目標語学力 6ヶ月以内にTOEICスコア850点を取得する（現在700点）対人関係構築駐在後3ヶ月以内に現地チームの主要メンバー5人と1on1を実施し、関係性に関するフィードバックを得るプレゼンテーション駐在後6ヶ月以内に英語での営業プレゼンを3回実施し、最低1件の商談獲得に成功する異文化理解・適応渡航前までにアメリカのビジネス慣習に関する書籍を2冊読了し、現地スタッフへの質問リストを10件用意する語学力に焦点を充てたプロセスゴール語学力目標の中でも進捗が可視化しやすいTOEICスコアに焦点をあて、目標をさらに分解します。目標: 6ヶ月以内にTOEICスコア850点を取得する（現在700点）【プロセスゴール1】リーディングセクションで450点を取得【プロセスゴール2】リスニングセクションで400点を取得このように最終目標から逆算して細分化していくと、具体的な行動が少しずつ見えてきます。セッションゴール: 1回の対話で扱う「小さな目的地」コーチングセッションでは、上記のプロセスゴールをもとに、毎回「セッションゴール (小さな目的地）」を設定します。例えばこうしたセッションゴールを積み重ねることで、大きな目標への到達が可能になります。「何をしたいかわからない」状態でのコーチングは… 時には、「将来何をしたらよいか分からない」という漠然とした状態でコーチングを受けようとする方もいます。もちろん、コーチはそのような状態にも寄り添い、問いかけを通じて想いや価値観を掘り起こすサポートをします。ただし、完全に行き先が見えていない状態では、対話が停滞してしまうこともあるのが事実です。どのような状態でコーチングセッションを受けても、その瞬間は「受けてよかった」という感想を持っていただけるかもしれません。しかし、その先が描けなければ、目的地のないタクシーに乗って、運転手と雑談しているだけの状態に似てしまいます。 […]

2025年1月1日よりNYで産前休暇がスタート

2025年1月1日から、ニューヨーク州ではすべての雇用主が従業員に対して年間20時間の有給産前個人休暇 (Paid Prenatal Personal Leave) を提供することが義務付けられます。この新たな法律は、妊娠中の従業員が必要な医療サービスを受けやすくすることを目的としています。有給産前個人休暇とは？有給産前個人休暇とは、妊娠中の従業員が受ける医療サービスのための休暇であり、以下のようなケアが対象となります。この休暇は1時間単位で取得可能であり、従業員は通常の賃金または法定最低賃金 (高い方の金額)で補償されます。雇用主と従業員にとっての影響雇用主への影響従業員への影響今後の対応策既に法律が施行されているため、万が一、社内ポリシー等の改定や制度設計等がまだの企業は早急に対応をする必要があります。雇用主従業員まとめ日本では産前産後休暇が当然のように整備され、多くの方が取得されますが、アメリカでは日本と比べると法整備が充実していないものも少なくありません。ニューヨーク州の新しい有給産前個人休暇制度は、妊娠中の従業員が適切な医療を受けられるようにするための重要な一歩です。雇用主と従業員の双方が制度を理解し、適切に活用することで、より健康的で働きやすい環境を築いていきましょう。参考文献日本企業のグローバル成長を支える、戦略的人材・組織パートナーCornerstone Strategy LLCは、コーチングとコンサルティングを融合し、人事基盤の構築とグローバル人材育成を支援します。各国の制度や文化に精通し、現地課題にも柔軟に対応。組織と人の可能性を最大限に引き出します。LinkedInやFacebookでも随時発信中です。是非、フォローお願い致します。 ※本記事は一般的な情報提供を目的としており、可能な限り正確な情報を提供するよう努めていますが、法律に関する記載については最新の情報を確認し、実際に制度設計や適用を行う際には、人事領域に詳しい専門の弁護士にも併せてご相談ください。

テクノロジーツールとの付き合い方

はじめに AIやRPAなどをはじめとするテクノロジーの進化は私たちの生活や仕事を大きく変えました。特に、生成AIによるアイデア出し、文字起こし、要約などのツールは、業務効率化にとても役立っています。私も毎日のようにChat GPTを使用しています。コーチングセッションや会議を録音しておけば、自分でメモを取る必要がなくなり、発言や議論に集中できるだけでなく、セッションや会議が終わった瞬間に、誰が何を発言していたのか、決定事項は何か、ToDoが何で、残論点が何なのかすべて把握できます。効率性という観点では、明らかにメリットです。しかし、その一方で、「効率」を追い求めるあまり、私たち自身の思考力や表現力が低下してしまうのではないかという危惧も感じます。この記事では、特に議事録の作成をテーマに、自分自身の経験をもとにテクノロジーとの向き合い方を考えてみたいと思います。テクノロジーツールの恩恵 – 効率化と集中力の向上私はこれまでずっとコンサルティング業界に身を置いてきました。現在は大きなコンサルティングファームに属していないため、最近の新卒1年目コンサルの主な作業が何かを把握できていないですが、私が新卒で入社して最初に行う主な作業のひとつは「議事録作成」でした。 SIプロジェクトでも業務系のプロジェクトでも、プロジェクトの内容を問わず、1年目の作業は、会議日程の調整、議事録作成、会議資料の部分的な作成・修正、簡単なデータ分析がほとんどです。なかでも、議事録作成は会議終了後24時間以内、プロジェクトによっては遅くとも3営業日以内にクライアントに提出する必要があり、業務知識はもちろんのこと、ビジネスのいろはすらわかっていない状態で、時間内に議事録を書き上げる作業はとても大変でした。大人数かつ2時間などの長時間の会議の議事録だと、1日中議事録を書いていたこともあります（当時の上司には申し訳ないですが、、、）。会議中にもちろんメモを取るわけですが、最初は何が重要な発言で、何が論点と関係のない発言なのか識別することもできないため、全員が発した言葉を可能な限り拾って文字起こしをしていました。そして、会議終了後にはすぐさま上司を捕まえて、決定事項とToDoの確認を行っていました。そして、決定事項とToDoの確認が取れたら、その決定事項とToDoの合意形成に至った背景や理由を文字起こししたメモから見つけて箇条書きで整理するとともに、それが誰の発言によるものであったかも付す。初版を作成して、上司からレビューを受け、指摘を反映させるのですが、上司の指摘も非常に細かい。文章の主語、目的語、述語の明確化、「てにをは(助詞)」、議事録内で同義語として使用される文言の統一、接続詞の使い分けによる論理的な表現など、社会人になって日本語の難しさを痛感していました。官公庁のプロジェクトにアサインされるととてもユニークで、同じ表現でも動詞として使われるときと、名詞として使われるときとで、送り仮名が変わることもしばしば (例：「取り決める(動詞)」、「取決め (名詞)」など))。さすがに細か過ぎると思っていましたが、文化庁の書類で「公用文における漢字使用等について」という文書があり、公共サービスプロジェクトでは当たり前のように遵守していました。 1日または数日間にわたって、上司とのこうした細かなやり取りを数回行った結果、無事にクライアントに議事録が提出されます。このやり取りを毎日繰り返していると、誰が何を気にしているのか、どんな発言が予想されるのか、議論の着地点をどこに持っていこうとしているのか推測できるようになってきます。その結果、会議後24時間で提出していた議事録も、20時間、15時間、当日中、そして最後は数時間以内にといった形で、知識・スキルの上達とともに効率化が図られます。今となっては、Chat GPTに「添付した録音データを文字起こしして」、「決定事項とToDoを箇条書きで整理して」などのように指示をすれば数分以内に完成してしまうので、当時の私の作業は何だったのか・・・？と疑問に思うほどのスピードと精度ですが、あの期間があったからこそ、表現力や思考力が向上したと思っているので、無駄どころか上司には申し訳ないですが、私にとっては必要な時間であったと思います。テクノロジーに頼るリスク – 思考力と表現力の低下ビジネスに限らない話ですが、時間は有限です。テクノロジーの利活用によって効率化されるならば、自分の時間を他の作業に充てることができるようになるため、基本的に利用しない理由はないと思います。他方で、議事録や調査・データ分析などの作業をツールに任せきりにすることで、私たち自身の「考える力」が低下してしまうリスクもあるのではないでしょうか。例えば、先に挙げた例で言えば、大人数での会議や複雑な議題において、話の流れを自分で整理しながらメモを取る作業は、物事を俯瞰する力や要点を抽出する力を養う絶好のトレーニング機会でもあります。また、自分自身で議事録をまとめる過程では、情報をどのように伝えるべきか、どの言葉を選ぶべきかを考えることで、文章力や表現力も磨かれます。これらの力は一朝一夕で身につくものではなく、日々の実践の中で少しずつ鍛えられていくものです。非効率の中にある学びの価値効率的な手段がある中で、あえて「非効率」な作業を選ぶのは一見矛盾しているように思えるかもしれません。しかし、私はこの「非効率」の中にこそ、自己研鑽の価値があると考えています。量をこなしていないやつには質を語る権利はない – サッカー元日本代表本田圭佑選手 – これは量を積み重ねることで質的な変化が起こる意味の「量質転化の法則」とも言います。例えば、会議中にメモを取り、自分なりに議事録をまとめるプロセスを繰り返すことで、次第に情報を整理するスピードが速くなり、要点を見抜く力も向上します。こうしたスキルは、ツールを使った効率化の先にも活かされる「基礎力」として非常に重要です。まずは自分でやる、その後に頼る私は、テクノロジーツールとの付き合い方について、「まずは自分でやる」というステップを大切にしたいと考えています。自分で考え、まとめる力をある程度身につけた上で、ツールを活用すれば、その効果をより高めることができるでしょう。仮にChat GPTに質問や作業を投げるとしても、まったく考えずに丸投げするのではなく、仮説をChat GPTにぶつけてみたり、どういう答えが返ってくるか想像しながらプロンプトを書くことで、テクノロジーの活用力も向上すると思っています。テクノロジーはあくまで私たち人間を支援するツールであり、思考そのものを代替するものではありません。タイパ・コスパが叫ばれる時代ですが、自分自身の力を失わずに、便利なツールを賢く活用することが、これからの時代を生き抜く上で重要なポイントだと思います。日本企業のグローバル成長を支える、戦略的人材・組織パートナーCornerstone Strategy LLCは、コーチングとコンサルティングを融合し、人事基盤の構築とグローバル人材育成を支援します。各国の制度や文化に精通し、現地課題にも柔軟に対応。組織と人の可能性を最大限に引き出します。LinkedInやFacebookでも随時発信中です。是非、フォローお願い致します。

「適材適所」と「適所適材」の違いと課題

ジョブ型社会の中での課題「ジョブ型雇用」という言葉が日本でも注目される中、様々な制度設計などにおいて、仕事に軸を置くべきか、人に軸を置くべきかの議論がますます重要になっています。従来の日本企業では「適材適所」という考え方が主流でしたが、ジョブ型の導入が進むにつれて、「適所適材」という新しい視点が必要とされています。この議論を考えるうえで、海外駐在員や海外社費留学といったグローバル人材育成の事例は、適材適所と適所適材の課題を理解する良い例となります。「適材適所」とは何か「適材適所」とは、一人ひとりの能力や適性に応じた役割や仕事を割り当てることを意味します。この考え方は、年功序列型や終身雇用といった従来の日本企業文化の中で発展してきました。個々の強みを生かしながら、長期的な視点で人材を育成する仕組みと親和性が高いのが特徴です。メリット：しかし、課題もあります。例えば、個人の適性を見誤ったり、長期的視点が優先されすぎて短期的な成果が軽視されるリスクが挙げられます。「適所適材」とは何か一方、「適所適材」は、まず仕事の内容や目的を明確にし、その要件を満たす適切な人材を配置する考え方です。ジョブ型雇用の広がりとともに、このアプローチは大企業を中心に採用されつつあります。職務記述書（ジョブディスクリプション）の作成や職務評価がその具体例と言えます。メリット：しかし、この方法にも課題があります。短期的な成果を重視するあまり、柔軟性や長期的な人材育成が軽視される可能性があります。また、求める人材要件が厳格すぎる場合、適切な人材を見つけること自体が難しくなることもあります。グローバル人材育成における「適材」と「適所」適材適所の課題：帰国後のポストの準備不足多くの企業では、海外駐在や海外留学を経た社員が帰国した後に、その経験を生かせるポストを用意できていないケースがあります。例えば、グローバルな視点や語学力を磨いてきた社員に対し、従来の業務や国内中心のポジションしか提示できない場合、社員は自らの成長が阻まれたと感じてしまいます。結果として、一定期間を経て退職してしまうケースが少なくありません。この問題は、「適材適所」の視点から見ると、社員の能力や適性を正しく評価し、適切なポストを用意できていないことを意味します。企業が帰国後のキャリアプランを事前に提示せずに海外派遣を行うことが、こうしたミスマッチを生む要因の一つです。適所適材の課題：必要な経験や能力の定義不足一方で、「適所適材」の視点では、派遣前にポストの要件を明確にし、それに見合った経験やスキルを獲得できる計画を立てることが重要です。しかし、派遣する目的や期待する成果が曖昧なまま、社員を海外に送り出してしまう企業も少なくありません。その結果、社員は帰国後に求められる能力や経験を十分に得ることができないまま帰任し、企業と社員の間にギャップが生まれます。適材適所と適所適材のバランスを取るために「適材適所」と「適所適材」は対立する言葉ではなく、むしろ補完関係にあります。ゆえに、どちらか一方だけに偏るのではなく、両者のバランスを取ることがグローバル人材育成の成功につながります。おわりに – 適材適所と適所適材の融合した戦略策定が鍵グローバル人材育成は、企業の競争力を高める上で欠かせない要素です。しかし、「適材適所」と「適所適材」のどちらかが視点が欠けていたり、どちらか一方に偏っている場合、人材育成の効果は薄れてしまいます。派遣前の計画と帰任後のフォローを両立させることで、企業と社員の双方が満足する結果を得ることができます。これからの時代、グローバルで活躍できる人材を育てるためには、企業が柔軟で戦略的なアプローチを取ることが必要です。適材適所と適所適材、この両輪を上手に使いこなすことで、持続可能な人材育成が実現するでしょう。日本企業のグローバル成長を支える、戦略的人材・組織パートナーCornerstone Strategy LLCは、コーチングとコンサルティングを融合し、人事基盤の構築とグローバル人材育成を支援します。各国の制度や文化に精通し、現地課題にも柔軟に対応。組織と人の可能性を最大限に引き出します。LinkedInやFacebookでも随時発信中です。是非、フォローお願い致します。

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