日本企業において、ここ数年で急速に関心が高まった人事テーマの一つがジョブ型人事です。従来のメンバーシップ型雇用では、職務の曖昧さや従業員の専門性の見えにくさが課題となり、グローバル対応や高度人材の活用が難しくなってきました。
その結果として、職務を明確にし、役割と責任を定義するジョブ型への関心が高まってきたのは自然な流れです。
しかし、アメリカを中心とした最新の議論を見ると、既にジョブ型の先を見据えた動きが進んでいます。それがスキルを軸に人材とジョブの関係を再設計する考え方です。
Deloitteの調査1によれば、現在の仕事の実態について、次のような結果が示されています。
63%の経営層が「仕事はコアとなるJDの範囲外でも行われている」と回答し、81%が「業務は機能横断で行われている」と回答しています。
これは、現実の業務が既にジョブディスクリプションという枠組みを越えていることを意味します。
一方で、この考え方を過度に新しい概念として扱うのも適切ではありません。
スキルベースの議論はアメリカでは数年前から進んでおり、日本の人事領域でも浸透が始まっています。
ただし、概念理解と制度導入の間には大きな隔たりがあります。Deloitteは、スキルベースの方向へ進んでいる企業は増えているものの、組織全体で明確かつ再現性のある仕組みを導入できている企業は20%未満（5社に1社）であると報告しています。2
本記事では、まず採用領域における変化を確認したうえで、スキルベースの人材戦略の本質、導入が難しい理由、そして海外企業の具体事例を通じて、日本企業への示唆を整理します。
まずは採用からスキルベース化が進んでいる
スキルベースの変化は、社内制度ではなく採用から始まっています。
NACE（National Association of Colleges and Employers）の調査3によれば、アメリカ企業の約3分の2が新卒採用においてスキルベースの採用手法を活用していると回答しています。
これは、スキルベース採用が一部の先進企業の取り組みではなく、広く普及しつつあることを示しています。
ここでいう「スキルベース採用」とは、学歴や職歴といった表面的な指標ではなく、実際の能力やポテンシャルに基づいて候補者を評価する考え方です。
しかし、この流れには重要な前提があります。ハーバードビジネススクールとBurning Glass Instituteの共同研究4は、次の点を明らかにしています。
- 多くの企業がスキルベース採用を掲げているが、実際の採用活動は変わっていない企業が多い
- 他方で、実際に採用要件等の仕組みを変えた企業では、非大卒採用比率が平均18%増加
- 非大卒採用者の定着率は、大卒採用者より10ポイント高い
つまり、スキルベース採用は導入すれば一定程度の効果を見込むことができるが、実際に導入するには大きなハードルが存在することを示しています。
この構造は、そのままスキルベース人材戦略全体にも当てはめることができます。
スキルベース人材戦略とは何か？
スキルベース人材戦略とは、人材をスキルの集合として捉え、仕事もまた必要なスキルの組み合わせとして再定義し、その両者を動的に結びつける考え方です。
従来のジョブ型では、職務を定義し、その職務に人を当てはめます。
職務の中に必要なスキルは含まれていますが、あくまで管理単位はジョブです。
これに対してスキルベースでは、人はスキル単位で把握され、ジョブもスキルの集合として分解されます。
そのうえで、人材とジョブをマッチングします。
Deloitteはこれを、ジョブ中心の管理からスキル中心の動的な組織運営モデルへの転換と説明しています。1
Korn Ferryも同様に、スキルベース組織は単なるスキル管理ではなく、役割、キャリア、組織構造を含めた再設計であると述べています。
さらに同社は、必要とされるスキルが2015年以降で25%変化していると報告しており、今後、その変化はさらに加速するとしています。5
このような環境では、固定的な職務定義だけでは人材マネジメントが追い付かなくなります。
スキルベースの本質は人材とジョブの関係の再設計
スキルベースの本質は、スキルを細かく管理することではありません。
本質は、人材とジョブの関係を静的なものから動的なものへと変えることです。
従来は、一人の従業員が一つの職務に所属し、その中で役割を果たすことが前提でした。
しかし、スキルベースでは、この前提が崩れます。
一つのジョブを一人で担うとは限らず、複数人のスキルを組み合わせて仕事が成立することが増えます。また、一人の従業員が複数の仕事にまたがって関与することも前提になります。
この結果、組織横断での働き方が増え、従来の評価や労務管理の仕組みでは対応しきれなくなります。
Deloitteの調査が示すように、既に多くの仕事はJDの範囲外や機能横断で行われています。
スキルベースは、この現実に制度を合わせるための考え方です。
なぜ理解されても導入されないのか
スキルベースは多くの企業にとって納得しやすい考え方です。
しかし、実際の導入は進んでいません。
その理由は、制度の前提を大きく変える必要があるためです。
まず、スキルを定義し、可視化すること自体が難しいという問題があります。スキルは抽象的であり、どのレベルで定義するかによって運用が大きく変わります。
次に、評価制度との接続が難しいという問題があります。
一人の従業員が複数の役割の役割を担う場合、評価者や評価基準の設計が複雑になります。
さらに、報酬制度や労務管理も見直しが必要になります。
組織横断で働く従業人が増えれば、責任の所在や工数管理の考え方も変わります。
Boston Consulting Goroupは、スキルベース組織の導入がうまくいかない理由として、事業課題に紐づかない導入や、テクノロジー先行の設計を挙げています。6
つまり、スキルベースはシステム導入ではなく、経営課題機転で設計すべきテーマです。
事例紹介：スキルベース人材戦略はどのように実装されているのか？
ここでは、スキルベース人材戦略が実務でどのように使われているのかを、具体的な企業事例から整理します。
Unilever | 社内タレントマーケットプレイスによる人材流動化7
Unilever社は、スキルベース人材戦略を単なる概念に留めず、人材の流動化という形で実務に落とし込んでいる代表的な企業です。
同社が目指したのは、従業員が固定された職務や組織に留まるのではなく、自らのスキルや志向に基づいて社内の機会にアクセスできる環境を作ることでした。
その背景には、変化の速いビジネス環境において、従来のような静的な人材配置では必要なスキルを適切に活用できないという問題意識がありました。
Unilever社はこの課題に対し、社内にFlex Experiencesというタレントマーケットプレイスを導入し、従業員とジョブをスキルベースでマッチングする仕組みを構築しました。
従業員は自らのスキルや関心に応じて、短期プロジェクトや新たな役割に応募することができ、組織側は必要なスキルを提示して人材を募ります。
この取り組みの特徴は、人材配置の意思決定の在り方を大きく変えている点にあります。
従来のように上司や人事が異動を決定するのではなく、従業員自身が主体的に機会を選び、スキルを軸にマッチングが行われる構造へと転換しています。
この仕組みは単なる人材配置の効率化に留まりません。
社内でのキャリアの考え方そのものを変えています。
従業員は一つの職務に長期的に固定されるのではなく、複数のプロジェクトや役割を通じてスキルを拡張しながらキャリアを形成していきます。
これは、従来の縦方向の昇進・昇格中心のキャリアから、横方向や斜め方向への広がりを含むキャリアへの転換を意味します。
さらに重要なのは、この仕組みが企業側に大きな価値をもたらしている点です。
社内に既に存在しているスキルを可視化し、再配置することで、外部採用に頼らずに必要な能力を確保できるようになります。
また、従業員のエンゲージメントや学習意欲の向上にもつながっています。
この事例が示しているのは、スキルベース人材戦略の本質が「スキルの把握」ではなく、「スキルを起点に人材とジョブの関係を動的に再構築すること」にある点です。
Unilever社はそのための仕組みを制度としてではなく、日常的な働き方の中に組み込むことで、実効性のある形で運用していると言えます。
Cargill | スキルの可視化から始める現実的な変革アプローチ8
Cargill社の事例は、スキルベース人材戦略がいかに段階的に進められるべきか示す、非常に示唆に富むケースです。
同社が直面していた課題は、多くのグローバル企業と共通しています。
それは、自社の中にどのようなスキルが存在しているのかを正確に把握できていないという問題です。
職務や役職単位では人材を把握できていても、その人が実際にどのような能力を持っているのか、どのような業務に応用できるのかまでは可視化されていませんでした。
この課題に対し、Cargill社はまずスキルの可視化から着手しています。
具体的には、スキルの定義を行い、共通言語として整理し、それをデータとして蓄積する基盤を整備しました。
重要なのは、この取り組みが最初から全社制度として設計されていない点です。
Cargill社は特定の領域からスモールスタートし、スキルデータの活用範囲を段階的に拡張していきました。
このアプローチは、スキルベース人材戦略の実装における現実的な進め方を示しています。すなわち、最初から人事制度全体を変えようとするのではなく、まずは「見える化」を通じて現状を把握し、そのうえで活用領域を広げていくという順序です。
また、この取り組みは単なるデータ整備ではありません。
スキルを共通言語として定義することで、組織横断で人材を捉える基盤が生まれます。これにより、従来は部署単位で閉じていた人材活用が、より広い視点で可能になります。
Cargill社の事例は、スキルベース人材戦略が一度に完成するものではなく、段階的に構築されるものであることを示しています。
そしてその第一歩は、制度改革ではなく、スキルの理解と可視化にあると言えます。
Walmart | 社内労働市場の再設計による人材活用の高度化9,10
Walmart社の取り組みは、スキルベース人材戦略を「外部からの人材獲得の代替」ではなく、「内部人材の再活用」という形で実装している点に特徴があります。
同社は、物流ドライバー不足という明確な事業課題に直面していました。
アメリカでは、トラックドライバー不足が深刻化しており、外部から人材獲得するだけでは安定的な人材確保が難しい状況にあります。
この課題に対し、Walmart社は外部労働市場に依存するのではなく、社内人材の育成によって解決する方針を取りました。
その具体的な施策が「Associate to Driver Program」です。
このプログラムでは、店舗や倉庫で働く従業員が、会社の支援を受けながらトラックドライバーとして必要な資格を取得し、同社の専属ドライバーへとキャリア転換することができます。
特筆すべき点は、資格取得にかかる費用を会社が全額負担している点です。
従来、商業用運転免許の取得には数千ドル規模の費用がかかることが一般的でしたが、この制度により従業員は経済的負担なく新たな職種へ移行することが可能となりました。
さらに同社は、2022年時点で、ドライバー職の給与を最大11万ドル（2022年当時の為替レートで約1,400万円）まで引き上げるなど、報酬面でも大きな改善を行っています。
この取り組みの本質は、単なる人材育成ではありません。
スキルベース人材戦略の観点から見ると、次の3つの構造変化が起きています。
第一に、人材を職種で固定せず、スキルに応じて再配置可能な存在として捉えている点です。従業員は店舗スタッフという職務に固定されるのではなく、新たなスキルを獲得することで別の職種へ移行できます。
第二に、外部からの人材獲得に依存しない人材戦略へ転換している点です。
必要なスキルを外部から獲得するのではなく、内部で育成し、再配置することで人材不足を解消しています。
第三に、キャリアの考え方が大きく変化している点です。
従来のように同一職種内で昇進・昇格するのではなく、スキルを軸に職種そのものを変えるキャリアが前提となっています。
この事例が示しているのは、スキルベース人材戦略が単なる人事施策ではなく、事業課題の解決手段として機能しているという点です。
Walmart社はドライバー不足という極めて具体的な課題に対し、スキルベースの発想を用いて実行可能な解決策を構築しました。
また、この取り組みは従業員側にも大きな価値をもたらしています。
新たなスキルの習得とそれに伴う大幅な収入向上が実現されることで、従業員のエンゲージメントや定着率の向上にもつながることが期待されます。
Walmart社の事例は、スキルベース人材戦略の実装において重要な示唆を与えています。
それは、スキルベースは抽象的な制度設計ではなく、具体的な事業課題に結びついたときに初めて機能するという点です。
そして、その起点は必ずしも全社改革である必要はなく、特定の職種や領域からでも十分に成立し得るということです。
IBM | スキルをデータとして扱うための基盤構築11
IBM社の取り組みは、スキルベース人材戦略を成立させるための前提条件を整備した点に特徴があります。すなわち、スキルを抽象的な概念ではなく、組織として扱えるデータへと変換したことです。
同社が導入したデジタルバッジ制度は、特定のスキルや知識を習得したことを証明する仕組みであり、トレーニングや実務経験、評価プロセスを通じて付与されます。
この制度の重要性は、単なる資格付与にあるのではありません。
どのスキルを、どのレベルで保有しているのかを明確に定義し、それを組織全体で共有可能な形にした点にあります。
これにより、従業員の能力は曖昧な評価から切り離され、具体的なデータとして把握されるようになります。
また、デジタルバッジは人材マネジメントの高度化にも寄与しています。
Experiential Communicationsの記事では、スキルの可視化が学習意欲の向上やキャリア形成の明確化につながると指摘されています。12
従業員は自らのスキルを客観的に把握し、次に習得すべき能力を主体的に選択できるようになります。
この取り組みをスキルベース人材戦略の観点から見ると、IBMは次の3つの変革を実現しています。
第一に、スキルの定義と標準化です。
共通言語としてスキルを扱うことで、組織横断での人材理解が可能になります。
第二に、スキルのデータ化です。
スキルが定量的に把握されることで、配置や育成の精度が高まります。
第三に、スキルとキャリアの接続です。
どのスキルを習得すればどの領域で価値を発揮できるのかが明確になり、キャリア形成がより主体的なものへと変わります。
IBMの事例が示しているのは、スキルベース人材戦略は制度から始まるのではなく、スキルを定義し、測定し、共有する基盤から始まるべきであるという点です。
この基盤がなければ、人材とジョブのマッチングは成立しません。
したがって、IBMはスキルベース人材戦略の中でも「土台を構築した企業」と位置付けることができます。
事例から読み取る共通構造
ここまで見てきた各社の取り組みは、一見すると異なるアプローチに見えます。
Unilever社は社内流動化、Cargill社は可視化、Walmart社は育成と再配置、IBMは基盤整備と、それぞれ出発点も手段も異なります。
しかし、これらを構造的に整理すると、共通している変化の方向性が明確に見えてきます。
まず第一に、いずれの企業もジョブという概念そのものを否定しているわけではありません。職務や役割の定義は依然として存在しています。
ただし、それを唯一の管理単位とはしていない点が重要です。
ジョブでは捉えきることができない業務の実態を補完するために、スキルという軸を導入しています。
第二に、すべての企業がスキルを起点とした「人材の再配置」を志向している点です。
Unilever社では社内プロジェクトへの参加、Walmart社では職種転換、Cargill社では組織横断の人材把握、IBM社ではスキルデータに基づく配置の前提整備が行われています。
いずれも共通しているのは、人材を固定的に配置するのではなく、必要なスキルに応じて動かすという発想です。
第三に、スキルの可視化だけで完結していない点です。
Cargill社やIBM社は可視化から始めていますが、それはあくまで出発点です。
Unilever社はマッチング、Walmart社はキャリア転換へとつなげています。
スキルは見えるだけでは価値を持たず、ジョブとの接続によってはじめて意味を持つという構造が共通しています。
第四に、導入が段階的である点です。
いずれの企業も最初から全社制度として導入しているわけではありません。特定の課題、特定の領域、特定の機能から始め、そこから拡張しています。
Boston Consulting Groupが指摘するように、スキルベースはユースケース起点で設計されるべきものであり、この点が各社の実践とも一致しています。
そして最も重要なのは、最終的に目指している状態が「人材の流動化」である点です。ここでいう流動化とは単なる異動の頻度の問題ではありません。
人材が特定の職務や組織に固定されず、スキルに応じて複数の業務や役割に関与できる状態を意味します。
この構造変化を踏まえると、スキルベース人材戦略の本質は明確です。
それは、スキルを管理することではなく、「人材とジョブの関係を再設計すること」です。
従来はジョブを起点に人材を配置していましたが、スキルベースでは、スキルを起点にジョブと人材を結び直します。
したがって、スキルベースは新しい制度というよりも、組織運営の前提を変える考え方です。各社の事例は、その変化が既に始まっていること、そしてそれが一足飛びに実現されるものではなく、段階的に構築されるものであることを示しています。
日本企業への示唆
日本企業が取るべき現実的なアプローチは明確です。
まずは採用などの特定領域で試行し、小さな成功体験を積むこと
その後、エリアや領域、部門などを拡張していくこと
そして、最も重要なことは事業課題に紐づいたユースケースから始めることです。
さいごに
スキルベース人材戦略は、単なる新しい制度ではありません。
それは、人材とジョブの関係をどう捉えるかという前提そのものを問い直す考え方です。
採用では既に広がり始めていますが、制度としての導入はまだ途上です。
だからこそ、日本企業にとって重要なのは、概念を理解することではなく、自社の課題に惹き付けて考えることです。
スキルベースは、次の人材戦略を考えるための出発点です。
参考文献
- Deloitte | Building tomorrow’s skills-based organization ― Jobs aren’t working anymore ↩︎
- Deloitte | he skills-based organization: A new operating model for work and the workforce ↩︎
- NACE | Job Outlook 2025 ↩︎
- Harvard Business School & The Burning Glass Institute | Skills-Based Hiring: The Long Road from Pronouncements to Practice ↩︎
- Korn Ferry – Redefining a Skills-Based Organization ↩︎
- Boston Consulting Group | Skill-Based Organizations Aren’t Reaching Their Potential. Here’s How They Can Succeed ↩︎
- my HR future | How Unilever has Created a Culture of Internal Talent Mobility ↩︎
- OpusWorks | Continuous Improvement for Everyone at Cargill ↩︎
- Walmart | Drive-In Opportunity: Walmart Raises Driver Pay and Launches Private Fleet Development Program ↩︎
- Walmart | With Walmart’s New Associate-to-Driver Program, the Wheel Is Within Reach ↩︎
- Credly | Case Study – Shifting The Up-Skiling Paradigm: Digital badges help IBM create a diverse, inclusive workforce ↩︎
- Experiential Communications | Episode #11: David Leaser of IBM on how Digital Badges Can Bring Multiple Benefits to an Organization ↩︎
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